Gestión de proyectos contingentes: una definición

En un contexto de sistemas de TI, la gestión de proyectos contingentes («CPM») es la capacidad de seleccionar una metodología adecuada para aplicar y entregar con éxito un proyecto, ajustando el método a medida que avanza el proyecto. El ‘estilo de liderazgo contingente’ es análogo. Wikipedia (Fiedler) proporciona una explicación del liderazgo contingente.

Sí, un gerente de proyecto puede tener un estilo de liderazgo contingente, pero puede que no tenga un enfoque de gestión de proyectos contingente.

Veamos una variedad de procesos del marco de gestión de proyectos:

Cascada (recopilar requisitos, diseñar, construir, probar, entregar, entrenar): la forma ‘tradicional’ de construir sistemas. Esto funcionó bien para sistemas donde la tasa de cambio empresarial y tecnológico era baja, habiendo surgido de la ingeniería y la construcción. Todavía funciona bien en un contexto de construcción (ingeniería civil), donde, en general, la tasa de cambio tecnológico es baja. Los requisitos de un edificio pueden cambiar durante la construcción, pero la tasa de variación del alcance sigue siendo baja en comparación con muchos proyectos de TI. En las circunstancias adecuadas, aún puede funcionar bien con proyectos de TI.

Métodos ágiles (recopilar y priorizar requisitos, diseñar un prototipo, probar, entregar, reciclar: diseñar, construir, probar, entregar, capacitar y poner en marcha). En la escala de bajo riesgo / baja complejidad a alto riesgo / alta complejidad algunas de las metodologías serían: XP, Scrum, DSDM®, RUP®. Tenga en cuenta que el riesgo y la complejidad no siempre son equivalentes: algunos sistemas de baja complejidad pueden tener un profundo riesgo organizacional asociado.

Prince® podría usarse en cualquiera de estos contextos para la gobernanza del proyecto en una escala organizativa más amplia, o localmente en una escala más pequeña. De hecho, la llegada de Prince2 trasladó la metodología a un contexto más amplio no específico de TI.

Las metodologías ágiles son las más apropiadas, por ejemplo, cuando los requisitos no son claros desde el principio, y / o la tecnología es nueva o se está ampliando, y / o se está adoptando un nuevo modelo de negocio (por nombrar solo algunas razones). La gama de métodos ágiles también se relaciona con la escala del proyecto y el tamaño del equipo.

Las organizaciones sofisticadas pueden tener su propia metodología ‘favorita’, tal vez habiendo invertido mucho (financiera, administrativa y políticamente) en el desarrollo de su forma de hacer las cosas, incluso en la ‘marca’ de la metodología. Después de toda esta inversión, querrán ‘sudar este activo’. Los proyectos tendrán que encajar en el corsé que imponen; esto puede causar estrangulamiento en el extremo, creando una alta probabilidad de fracaso en un proyecto, incluso antes de que se inicie.

Después de todo, Prince® se desarrolló en el sector público del Reino Unido (y el gobierno del Reino Unido todavía tiene enormes problemas para ejecutar proyectos). En el extremo superior de los proyectos, Prince es a menudo visto como excesivamente burocrático, pero no debería ser así. CPM debe asegurarse de que se seleccionen los procesos apropiados para un proyecto y de que se apliquen con prudencia para que el proyecto no sea estrangulado por la administración y la burocracia.

Este ahogamiento de proyectos por métodos pesados ​​fue observado por el autor en un banco de inversión. Los directores de proyectos que ejecutan un gran número de proyectos más pequeños no pudieron cumplir con los requisitos de presentación de informes de proyectos centralizados que se les impusieron, lo que provocó frustración en los directores, frustración en la oficina del programa y frustración en y con la «policía metodológica». La solución recomendada fue

– Priorizar los proyectos de acuerdo con el riesgo (medido en varias dimensiones), informar el estado del proyecto sobre la base de «excepciones» y ajustar la frecuencia de los informes al riesgo del proyecto.

Esto niveló la carga de trabajo de los gerentes de proyecto y la necesidad centralizada de control del riesgo y la comodidad.

Entonces, ¿qué pasa con la gestión de proyectos contingentes?

Está claro que se necesita un grado significativo de experiencia para poder seleccionar la metodología apropiada para un proyecto, y la junta del programa no siempre está en la mejor posición para tomar una decisión por las razones mencionadas anteriormente, por ejemplo, inversión y capital político.

Un director de proyecto eficaz tendrá

– la sabiduría y la experiencia para seleccionar la herramienta correcta para el trabajo en función de su percepción del perfil de riesgo; la capacidad de persuadir a la junta del programa o al patrocinador de la relevancia de la metodología y la base de la selección; trabajó con una serie de metodologías que permiten la aplicación táctil ‘pesada’ o ‘ligera’ de una metodología; un sentido innato de los riesgos y su relevancia relativa, lo que significa que se desarrolla y mantiene un enfoque en las cosas que importan; finalmente, la capacidad de ajustar dinámicamente la metodología a las circunstancias sin pérdida de control (finanzas, cronograma y calidad), a medida que cambian las ‘cosas que importan’

El ajuste dinámico significa aplicar la herramienta con prudencia: algunos proyectos pueden requerir niveles muy altos de comunicación con las partes interesadas, otros tendrán que estar muy centrados en la tecnología / rendimiento y la prueba de concepto, otros pueden tener problemas de gobernanza política, modelos de negocio nuevos o inmaduros, etc. en. Algunos proyectos, por supuesto, exhibirán todos estos riesgos y más. Esta lista y el balance de riesgos cambiarán significativamente durante el ciclo de vida del proyecto. Además de la revisión de riesgos continua, CPM requiere una revisión y un cambio continuos del proceso.

¿Cómo es que fracasan más del 30% de los proyectos? Esto se debe a que los proyectos fallidos continúan en la misma línea de siempre, sin que se implemente la gestión de proyectos contingentes y la gestión no responda adecuadamente a los cambios en los riesgos.

La Gestión Contingente de Proyectos es realmente sencilla en principio: adaptarse y sobrevivir, es decir, darwinismo. Aplicarlo con éxito requiere mucha experiencia y flexibilidad.

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